航運聯盟

航運聯盟

航運聯盟的前身是班輪工會，貨櫃運輸的發展使班輪工會走向解體。20世紀90年代以來，班輪航運業供需矛盾日益尖銳，航運市場進入前所未有的困難時期，儘管個船公司努力在航線配置、運價政策、服務水準等方面增加投入和合作，但實踐表明，一家船公司已孤掌難鳴，無法在“低運輸成本、高服務品質”軌道上運行。因此，世界主要班輪公司走上了大規模聯營道路。船公司為了增加掛靠港、拓展物流服務範圍，往往通過艙(箱)位元互相協議、碼頭共用等形式進行聯合經營。

組織形式	產生年代	主要合作內容	組織效力	約束對象
班輪公會	始於1875年	制訂統一的運價、運力、聯合安排營運	強制性約束力	各成員公司
航運聯盟	1996年初	艙位互相、共同派船、碼頭經營、內陸運輸、集裝箱互換、設備共享等各種致力於裝箱運輸的合理運作的技術、經營或商業性協定	約束力	經營全球性航線的承運人

 

所以航運聯盟是指班輪公司之間在運輸服務領域航線和掛靠港口互補、船期協調、艙位互租,以及在運輸輔助服務領域則資訊互享、共建共用碼頭和堆場、共用內陸物流體系而結成的各種聯盟。

 

班輪公司實現全球性聯營，不僅提高了服務品質，而且取得了巨大的經濟效益，1995年以來，航運聯盟成為航運市場的主旋律。

  

從2017年4月開始，全球航運市場從原有四大航運聯盟(2M、O3、G6、CKYHE)變為三大航運聯盟格局(2M+HMM、Ocean Aliance、THE Alliance)

 

國際三大海運聯盟的相繼成立，是對國際海運歷史上不可忽略的一個里程碑；這些聯盟已經佔據了全球海運超70%運力，具體的聯盟成員以及Capability Breakdown如下:

●2M 聯盟：

核心成員：①Maersk ②MSC

船舶共用協議(VSA):

① HMM (2020年1月起，脫離2M，加入The Alliance）

② ZIM (2019年1月宣佈，涉及航線TP9，TP8，AE12，AE15）

●Ocean Alliance：

核心成員：① OOCL② COSCO③ EMC④ CMA Group (包含 ANL，APL)

●The Alliance：

核心成員: ① ONE (由MOL，NYK，Kline 合併組成）② YML ③ HPL(+UASC)

●航運聯盟優勢：

一、減少成本

　　1.規模經濟

　　在班輪運輸中，船東很容易從相互合作中產生規模經濟，從而獲得利益。船東通過艙位互租，可以經營較大噸位的船舶，提高邊際成本利用率;也可以進行資本聯合，購買更大噸位的集裝箱船，降低船舶的單位購買成本。

　　2.減少資本成本

　　對於班輪運輸這種資本密集型產業，資源分享的好處是不言而喻的。一方面，通過聯盟，承運人可以減少船舶的數量，降低由於購置船舶帶來的資本風險;另一方面，與其他承運人簽訂碼頭堆場共用協議，可以提高碼頭及堆場利用率，有效回收部分成本，避免在航運淡季資源閒置的損失。

二、增強競爭力

　　1.增加開船頻率。增加開船頻率是指，通過在某一航線上的聯盟，船東只需提供聯盟前一半的運力，便可以使雙方的發船頻率提高一倍，這大大提高了承運人的競爭力。同時對廣大貨主來說，能有更多的船期滿足需要。

　　2.擴大服務範圍。班輪船東可以通過航運聯盟擴大服務範圍，開發新市場。聯盟成員相互利用對方長期建立起來的市場網路、廉價勞動力以及各種資源，在新航線上取得優勢。

　　3.重新分配過剩資源。承運人通常會面臨運力過剩的問題，原因是多方面的。比如季節因素、承運人的戰略轉移，或者在市場低迷時，承運人希望縮減運力規模，減小風險。航運聯盟使得成員在不同的目標航線上交換運力，重新分配過剩資源。

　　4.減少行業壁壘。眾所周知，集裝箱運力基本處於過剩狀態。一個新的市場進入者或者一個想要擴大自己已有運力的船東必須考慮市場的供求狀況，避免超出市場能力造成運價下跌。聯盟幫助承運人分享資源或運力，減少船東購買新船的意願。

　　5.減少運價波動。儘管多年來協定運價一直遭到托運人的不斷抗議，但由於航運產業資本密集型、投資回報低的特點，一直在各國政府立法中享有一定的豁免權，因此在班輪運輸的各條航線上，協議運價仍然普遍存在。

 

●其也有一定局限性：

        1.聯盟成員部分獨立性的喪失，使每個減員在經營上缺乏一定的靈活性，可能失去一些經營良機。在結成聯盟後，對每個聯盟成員公司來說，都喪失了一些“自由”。如聯盟成員 在沒有得到聯盟夥伴同意的情況下，不能自由租用和買賣船舶。在瞬息萬變的市場環境下，往往由此而坐失良機。這在多家公司組成的聯盟中表現較為突出，而且成員越多， 情況也越嚴重。

        2.不以資產為核心的聯盟，往往造成平等與效率無法兼得的局面。對於聯盟成員公司來說，由於它們之間的聯合不是以資產為紐帶，所以合作夥伴在謀求自身的利潤最大化時，難 以避免“同床異夢”局面的形成。同時，又由於聯盟成員公司的攬貨網路各自獨立，但又共同使用同一航線航班，所以也就難以避免夥伴之間的競爭。如果聯盟內部的分配方法規定過死，限制競爭，則影響各聯盟成員公司積極的充分發揮，使聯盟失去活力。

　　3.聯盟成員在各自經營特色、企業文化和管理體制上的衝突。聯盟成員公司之間因是合作關係，共用船舶、碼頭，提供同樣的船期，往往會因此影響自己玩勢的發揮，難以顯示自己的服務特色。同時，還會因各自文化背景和管理體制的不同，給聯盟合作帶來一定的障礙。

　　4.聯盟成員利益分配難以協調。戰略聯盟利益分配方案的制訂是戰略聯盟成功的關鍵因素之一，同時也是分歧最多的地方。聯盟成員在評估聯盟時更看重的是公平而不是效率。由於聯盟成員投入資源的比例不平衡，從而造成了收益分配的難度。一個使聯盟各方都能接受的“公平”分配方案是聯盟成功運作的保障，但是實踐中很難保證各班輪公司在聯盟中感覺“公平”，結盟成員之間往往由於利益分配不平衡使得戰略聯盟出現鬆動，甚 至使聯盟走向破裂。

　　5.聯盟外部環境變化的挑戰。參加聯盟的班輪公司鑒於合作可能帶來的更大利益,，都很重視協調彼此之間的利益關係。但是當遭遇突發事件時，班輪公司往往會本能地作出先保護自己的反應，結果可能導致聯盟解體。

 

航運企業聯盟自然是想奔著眾人拾柴火焰高，但也可能三個和尚沒水喝。按現在的行情，航運企業想在慘烈的航運市場中具備超強的競爭力，想更好地發展，不能僅押寶於航運聯盟，根本上還得靠自己，只有通過努力全面提升自身實力才是生存和發展之本。

Andy Lin
Yang Ming Gorup
YES Logistics Corp
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